在采访欧姆尼克总经理赵磊时，笔者问了一个问题：“如果我是一个性格稍显保守的客户，如何在最短的时间里打动我？”没想到，他眼睛发亮：“巧了！我给我们的销售培训时最常说的就是如何在一分钟内打动客户。”他说，“诸如SNEC等展会上，客户没有耐心听我们长篇大论，一定要在最短时间内打动他们。”这个蓬勃向上的企业刚刚得到了一家荷兰行业杂志评定的“最具潜力逆变器企业”称号。
我们一起来看看他和他的欧姆尼克团队如何完成这个Mission：Impossible。为此，他准备了十年。
欧姆尼克总经理赵磊
擒龙之术：德国的体系
1999年，中德之间开放留学政策刚刚一年，一句德语都不会的赵磊就怀揣着梦想就读于慕尼黑工业大学学习电力电子，这也是他在大学期间的专业。到现在，他在电力电子领域已经浸淫了超过20年的时间。
赵磊说：“我最幸运的事就是能够从事我所学的专业。”他在慕尼黑工业大学学习的方向是可再生能源，毕业论文正巧就是太阳能逆变器。”
赵磊的论文让他得到一家德国逆变器企业的垂青，抛出橄榄枝，聘他担任研发工程师。在一年半的时间里，赵磊将逆变器各环节从头到尾都奠定了扎实的基础，而直到2010年以前在中国还非常稀缺的逆变器技术在赵磊的眼中也不再神秘。
出国前，赵磊也有着那一代年轻人共有的困惑：外国的月亮真的比国外圆？“德国面积相当于河南省，人口不过8300万。但在当时却是世界第三大经济体（直到2009年中国的GDP才赶上德国）。德国总共几十所院校，假期也比中国长的多，为何能创造如此辉煌的经济和科技成果？
为寻求答案，这个年轻人在出国前就为自己制定了在不同领域发现德国核心价值的计划。于是，在那家德国逆变器企业之后，赵磊进入了东芝电器德国分公司，从事销售工作。一年半后，由于业绩出色，赵磊获得了博世公司的青睐，做管理工作直到2009年回国。
研发、销售和管理，看似不相关的三份工作却让赵磊逐步明白了“德国价值”的真正所在。“实际上，在博世做管理的三年多时间里，我才彻底把欧洲企业的核心竞争力研究清楚，那就是：体系。”在德国，项目管控、产品管理和产品销售这些体系非常完备，责任分配明确，员工认真自信，事无巨细，从CEO到扫地板的清洁工都兢兢业业。这不是有意识这么做，完全是一种习惯。
“德国人虽然比我们工作的时间短，但更注重效率，对于效率软件与工具的运用走在世界前列。反观我们国内的很多毕业生，不会用PPT、Excel和Outlook这样非常实用办公软件，收邮件还要每次登陆相关的网站，太浪费时间。”赵磊称自己刚开始工作时所做的文档错漏百出，被上司打击得非常郁闷。但现在在他的电脑里，文件的编号、日期、项目、资源共享和相应的权限都列的清清楚楚。“资源共享对于团队协作和新人培训来说真的非常重要。尤其对新人来说，可以迅速的了解公司、市场和团队的发展目标，对于融入团队效果非常好，而且能够帮助公司积淀下来的技术得以更好地传承。”
另外，德国企业有许多百年老店，员工经常在一个公司工作超过十年甚至二十年以上，相对中国企业更加稳定。赵磊用一种略带狂热的声音跟笔者说：“我看到西门子、博世这样的企业就会想：哇，一百年的企业，这样的企业有着怎样的技术积淀啊。”
“百年技术积淀带来的高科技和Knowhow，成熟的销售与售后服务，再加上对企业有效管理。”赵磊用这三点总结了他在德国学到的“擒龙之术”。他回国之后把这个总结为三个词：“好产品、会销售、控成本。”
但问题是哪有“龙”可供他擒？在德国的几年赵磊虽然已经算是小有成就，但相比光伏行业的风生水起来说，他的发展还是慢了些，而且也不是第一批淘金者。那种“无脑投资，坐地收钱”的蓝海市场他没有赶上。加上光伏行业一直是资本密集型企业，没有足够的资金，空有一身本领也难有用武之地。
但2008年金融危机的到来改变了一切。行业快速洗牌，赵磊也迎来了机会。“经济危机造成市场低迷，像戳破了一个肥皂泡一样，原有的秩序被打破，其中也有了新的增长点。”他看到中国的逆变器环节只有阳光电源和冠亚电源等寥寥数家企业，而且业内对逆变器技术都感到很神秘，恰巧中组部发起了“千人计划”，引进拥有关键技术、发展高新产业的战略科学家和领军人才来华创业。这些坚定了赵磊回国决心，决定抓逆变器这条“大龙”。
产品装配
中国合伙人
拥有销售经验的赵磊有着与传统学者身上少有的冷静和狡黠。他并未急于回国创业，而是依托在德国本土的优势，着手创办了“希萌光伏网”。这个以技术交流为主的网站吸引了一批工科出身的专业人才。2009年1月，赵磊和儿时伙伴宁宁一起创办了苏州艾索，第一批元老多是来自在希萌光伏网这个平台认识的志同道合的朋友。
2009年5月，赵磊回国，开始做认证工作。但当时逆变器在国内认证阶段一片空白，赵磊协助CQC（中国质量认证中心）在深圳建立了逆变器认证中心。7月，艾索顺利拿到认证，10月产线完备开始生产，11月市场爆发，欧洲第一次对中国放开大门。从2009年11月一直到2011年6月，艾索把逆变器最好的一段时间从头做到尾。“一般人算也算不到这么准。”赵磊对自己的眼光颇为得意。
但也应了《中国合伙人》里面的那句金玉良言：千万别和好朋友开公司。在后续的发展上，赵磊和宁宁的观念发生了分歧：宁宁想涉足大型逆变器领域，赵磊却希望坚持发展中小型系统。“从小我们俩就争玩具，都是很强势的人，谁也不肯让步。”两年的时间过去，再提及此事，赵磊对此表现的云淡风轻。“其实我们的分歧现在来看主要是蓝海和红海两种经营理念的差别。蓝海靠规模迅速做大，红海靠成本、质量做精。谈不上谁对谁错，理念不同而已。”
2011年，赵磊离开艾索，创办欧姆尼克，重新定义自己的梦想。
逆风开局
“我自己的评价是艾索占了天时、地利、人和，而欧姆尼克在初期一样都不沾边。”赵磊说。艾索的成功源自对机遇经过深思熟虑后的把控、苏州政府对该项目的支持和一大批优秀人才协同努力。而摆在新生的欧姆尼克面前的却是行业转入红海，小型逆变器企业从四五家猛增到数百家，市场环境急剧恶化，毛利降低、账期延迟等问题接踵而来；同时员工经验不足，更谈不上政府支持，可谓不折不扣的逆风开局。
而且，欧姆尼克成立之时，只有区区500万的启动资金，这对光伏行业动辄上亿的投资来说少得可怜，即使是对初始投资要求较低的逆变器企业来说，5000万也只是标准。唯一的优势是这个团队是由团队成员完全控股，可以依照自己的理想一展抱负。这种情况下，赵磊所仰仗的“擒龙之术”是否能够带动欧姆尼克实现翻盘？
老化测试
教科书式的创业
笔者认为，赵磊接下来的行动完全可以列入中小型企业的创业教科书。
他在分析市场后，确定了在“红海”战场中能够生存下来品牌的特征：“简单、可靠、低成本。”这实际上也是赵磊自德国学得的“擒龙三式”中演化过来。“越是红海市场，对企业领导者的要求就越高，要考虑未来三五年的市场走势，也要知道未来的客户需要什么。”赵磊重新定义了逆变器对于“好”的概念。“逆变器发展到2011年以后，你会发现很多逆变器厂商都不再强调转换效率和MMPT效率，实际上对于逆变器来说，稳定压倒一切。”当98%以上的转换效率成为标准，返修率成为客户选择的最大凭依。
“未来一定是在保证质量的前提下拼成本。”赵磊说，“既然错过了蓝海，那么我们就要考虑如何在红海生存并盈利。企业到底是为了利润在做，还是为了规模而做，大而不强是最可怕的。”
相比其它的逆变器品牌，欧姆尼克的产品在外观方面并不出色，只能说中规中矩。“总是要有所取舍的，漂亮是要花钱的，只要简洁、大方就可以了。”赵磊笑着说，“另外虽然国产零部件，比如电阻价格与国外相差几倍，但我们不敢用。我们从来不敢在零部件和产品组装环节省钱。除了电路设计之外，最主要的就是元器件的选择。我们95%绝大部分零部件不只是进口品牌，而是国际上最好的产品。这也加大了我们降低成本的难度，不过办法总是有的。”两年来，赵磊不断地带领团队在设计上优化，同时诸如IGBT等核心部件，直接联系总部，从源头上降低成本。
同时他把德国模式引到了管理和生产中。产品管理、项目管理、生产管理等方面都按照德国的模式进行。同时对于新人培训也采用了上文提到的资源共享模式。“这实际上也是一套体系。”笔者认为，体系的作用在于通过总结团队的智慧后得到较优方案。团队成员只需要专注进行某件工作或者按照规定操作即可。“企业在不同阶段的管理方法不一样。初创阶段可以以人治为主，而且需要创造性的工作比较多，但过了这个阶段，就要正规化，过早套用流程可能会带来企业僵化，效率低下且创新不足；但发展到一定程度，没有正规的流程化建设会造成管理混乱。”
在这套体系下，欧姆尼克像一台精密的机器，紧张的开动起来。
为了让员工快速成长，欧姆尼克从2011年3月创业之时开始，每周二固定开会，培训。赵磊除了将扎实的逆变器传授给团队成员之外，还随时带来欧洲等主要市场的最新消息以便调整公司战略和产品方向。
“在持续性发展的企业里，员工也要持续性的成长。”从实验报告分析、市场环境、软硬件操作等工作进展，欧姆尼克脚踏实地的一点点前进着。
赵磊的理想是，中国企业能够像德国一样摆脱对于工人技巧、经验、情绪等因素的依赖，产品高度统一。“再好的产品也会存在问题，但如果出现多种不同的问题，那么它肯定不是好产品。”赵磊说，“如果企业能够将自己的产品做到故障几乎都集中在某一个点，那么可以说是成功了，因为这代表这个企业整个的生产流程体系的成功。”为此，欧姆尼克特地引进了国外的标准化生产工具来规范工人的生产。这也是欧姆尼克敢保证逆变器故障率低于百分之一的主要原因，而实际上据内部统计，欧姆尼克的逆变器返修率不到千分之一。
高品质的逆变器和对于认证系统的熟悉，让欧姆尼克一年的时间完成了所有的国际认证。
至此，赵磊和他的欧姆尼克具备了成功的必要条件，但仍然不够充分。“欧姆尼克们”仍然要忍耐再多忍耐一段时间。2012年欧洲光伏政策调整对行业造成巨大打击，原有巨头很多吃老本度日，新生企业却大部分夭折。
在最艰难的日子里，这些核心员工仍然不离不弃，除了个人魅力，欧姆尼克的快速成长也是主因。“去年5月是我最艰难的时刻，钱马上用光，银行对光伏业紧缩贷款，真的很苦。”赵磊回忆，“不过我们几乎无时无刻不在向前迈进，我们2kW的逆变器（Omniksol-2.0K-TL）在《Photon》测试中3kW以下逆变器转换效率排名全球第一。”
一分钟销售精髓：简单、可靠
“产品再好，也要会卖。”赵磊对笔者说。得益于在德国做销售的经历，亦或是他理科生的头脑，赵磊是笔者见过的光伏圈里最懂得销售自己的人。在简短的接触中，两个侧面让笔者在短时间了解了欧姆尼克。
第一个是赵磊的名片。欧姆尼克的名片很有意思，四面可折叠。正面介绍欧姆尼克是做什么的，取得的荣誉，以及赵磊的照片；背面是逆变器各个型号；中间两页是强调Photon测试全球第一（3.0kW以下）以及全球首家WiFi监控系统的特色产品。这张信息量极大的名片，让客户能再10秒之内对欧姆尼克的特点有所了解，接下来的对话就有了切入点。
第二个，也是最为打动笔者的是赵磊每次出国都会带的一个小箱子。在看过之后，笔者感叹：只有理工的这些geek们能够想到这么酷的玩意。
箱子里面是一个外壳用有机玻璃制作的全透明逆变器，五脏俱全，里面的布局和元器件，有种工业的美感。重18公斤，带电源可以工作，有了它，赵磊不再需要给客户演示ppt：打开箱子，加路由器连起来，手机操作，远程监控，客户一下就会知道这是个好产品。更为叫绝的是他在外壳的相应位置标注了各个零部件的生产厂家，均是大牌。国外客户对中国产品不信任的情绪可以说通过这么直观的标注全部打消。
“这个虽然不是量产机，但我已经卖了几十个了。”赵磊说，“有的是客户特别喜欢要买，有的是经销商觉得除了美观之外，客户对于元器件的选配一目了然冲击力很大。而且我们作为合同附件补充一条：，客户对于元器件的选配一目了然冲击力很大。不仅仅看到这个东西，而且作为合同附件补充一条：如果实际产品与样品不符，我们负责赔偿。新产品入市，可以跟终端用户省去太多的口舌。”2013年SNEC马上召开，赵磊又要随身带着这个透明的逆变器出门，去年它和欧姆尼克的销售团队一起创下了7000万的业绩，今年赵磊的目标是1.8亿。透明的我装到箱子里面18公斤，带电源可以工作，做ppt，做什么讲，我打开箱子，加路由器连起来，手机掏出来，可以监控，客户马上就知道，这是好东西。
赵磊一直信奉“兵马未动，粮草先行。”3月26日，欧姆尼克最新的营销售后服务中心在上海正式运营。在此之前欧姆尼克已经在德国、荷兰、丹麦、澳洲和英国等地设立了同样的机构。这对一个成立不到3年的公司来说，更显得难能可贵。
2012年Intersolar之后，正是借着极具有卖点的产品和欧洲荷兰丹麦新型市场的兴起，欧姆尼克把握住了这次新型市场的机会，一举打入了欧洲市场。成功的占据了荷兰目前将近35%的市场。作为一家madeinchina的中国企业，他们终于实现了那个“不可能的任务”。产品完全得到了欧洲客户的认可。终端客户使用欧姆尼克产品后的喜悦和满意，使他们不停的在向他们的邻居朋友同事推荐欧姆尼克的产品。很多客户明确对安装上提出只要欧姆尼克的产品。以至于出现了荷兰客户抢货的现象，和在荷兰的招标总是三家安装上分别拿着不同的电池板都配着欧姆尼克的逆变器来竞标。欧姆尼克也被荷兰专业杂志评为2012年最具有潜力的逆变器制造商的称号。
创新—在红海里赚蓝海的钱
赵磊也让核心员工参股。“员工拥有公司股份，对企业有种归属感，而且这也是大家对我个人的信任。”但赵磊没有提到的一点是，员工愿意入股的企业大都是积极向上，能看到发展的企业。
他对于欧姆尼克的期许是：“在红海里赚蓝海的钱。”为达到这个目标，“创新”成了欧姆尼克的重头戏。只有最先占据稀缺资源，才会有最丰厚的利润。
“企业的核心竞争力是什么？创新。”赵磊说，“那么靠什么创新？企业未来三年、行业未来三年往哪方面发展。我天天研究这些，对新产品进行专利保护，创新性研发，产品更加丰富起。”喜欢钻研的赵磊带领团队不断创新，升级产品，针对未来用户实际需求，接连推出了WiFi、GPRS等功能，同时配套的监控网站可供客户在全球实时浏览电站运行情况。而在德国宣布5月1日起对于储能的补贴之后，早做准备的欧姆尼克立即推出了相应的储能逆变器。这种配置有蓄电池的储能逆变器，具备在晴朗天气的情况下保证家用负载用电的同时可对蓄电池充电，以备阴雨天气时家用负载可通过蓄电池取电等5种只能工作模式。
再者让员工觉得付出有回报，加强了企业的凝聚力。“光伏企业之所以出现这么多的问题，很大程度因为以前的日子太好过了。从我们这几年的发展来看，先过苦日子，再过好日子，忆苦思甜比由奢入简强得多。”赵磊说，“我们庆幸的是养成了艰苦朴素的作风，每一分钱都花的很谨慎。”
“一个行业在高速增长的时候，对技术、胆量要求比较高，谁敢投资谁赚钱，但一旦市场回调的时候，就考验企业的经营和管理水平。大家都在说电池片不好，但我可以列出几家盈利的电池企业，而且不全部是大的企业。很多业内的大企业做蓝海的时候对企业管理、产品管理和成本管理没什么压力，也就不太注重，到现在非常痛苦。”赵磊感慨供求发生变化后对业内企业带来的震荡，同时也仍然对行业表示乐观：“富士康这样的企业一直打的都是‘红海牌’，靠的是什么？成本和质量。”
