摘要：天合光能就是一家把“科学管理”思想应用到极端的企业，无论在有意识还是无意识的情况。
天合光能这家光伏公司，把美式泰勒“科学管理”思想应用到了极端，以至于现今反受其累。这种管理思想已经严重不适于当今急剧变化的激烈市场竞争。要想重新焕发生机活力，必须对内部组织架构和人力资源管理方式大力改革调整，单靠减薪、量化裁员并不能解决问题。我研究思考了四五年，终于今天用一句话点出了他的“死穴”。
从2011底开始，各中、小光伏企业开始关停、限产。进入2012年，各大光伏企业开始量化裁员。这波裁员的风潮来势凶猛，涉及范围极广，几乎除英利以外，没有哪个企业没有制订裁员计划。只是有的企业赔偿到位，员工关系处理得当，悄无声息，没有激发群体事件而已。有些企业则网上有名，又是罢工，又是抗议，又是劳动诉讼，鸡犬不宁。裁员固然有企业在经济上难以负担之累，另外就是上市公司要保证盈利，避免在资本市场失利甚至退市所采取的无奈之举，当然这里也存在着经营管理层面的诸多问题。比如，原来设计的组织架构是否合理，以往的人力资源观念和模式是否需要调整？
中国的光伏企业学习的对象是美国企业，这毋庸置疑，从扎堆到美国纽交所上市，再到各大公司青睐的高级职业经理人履历，都可以看见浓厚的美国色彩。这中间没有一点日本企业的影子。从组织架构、制度流程，再到财务管控都是美式标准。光伏这个产业从一开始亮相就是以“国际化”形象出现的，不同于以往的产业，光伏产业无论原材料、、技术、终端市场还是上市地点都来自海外。它不是一个从本土扎根壮大，然后再海外拓殖的模式。它一开始就是国际化的，反是要从国际化逐步适应、转变为本土化。这一鲜明特点在前10大光伏企业身上体现的尤其明显。判断区别所谓业内、非业内人士的标准之一，也是看他们身上国际化元素多寡或所谓国际化烙印的深浅。
美式企业深受泰勒“科学管理”思想影响，应用“科学管理”思想最典型，也最成功的企业是当年的福特汽车。福特近乎苛刻的执行这一理念（他认为装置挡泥板的流程一旦有了合理的规划，这项工作就不需改变），使得在T型车时代大获成功，把美国变成了车轮上的国家，也成就了福特大规模量产的辉煌。
“科学管理”，是应用最为广泛的人事管理理念。科学管理把焦点放在工作上，有组织的研究工作，把工作分解成最简单的元素，以及针对每一个元素，有系统的改善员工绩效。但是在具体的应用实践中，科学管理并未带来它描述的那般美好。科学管理理念存在诸多盲点：
第一个盲点：科学管理认为我们必须将工作分解为最简单的各部分动作，我们也必须把工作组织成一连串个别动作的组合，而且如果可能的话，由一位员工负责执行一个动作。这种错误的逻辑，把工作的分析和工作中的动作混为一谈，其实是误解了人力资源的特质。科学管理试图组织人的工作，但却不经验证，就假定人只是机械工作而已。
我们必须把工作分解成各个部分，完全正确，但是如果认为越是把工作局限在个操作动作或细分板块上，员工的绩效就会越好，那就不对了。即使对机器工具而言，也并非如此。把这种理念应用在人身上，就更加荒谬。人并不擅长个别单一动作，姑且抛开所有关于人的意志、个性、情感、嗜好、心灵的考虑，只把人当成生产资源，而且只从工程师的角度来看产出和投入，那我们必须看到，人的特殊贡献往往在于人能够完成许多不同的动作，具备整合、平衡、控制、衡量和判断的能力。我们必须分析、研究、改进个别动作和领域，但是只有当工作不是机械化的个别作业组成时，才能够激发人的特质，才能更加有效的利用人力资源。
第二个盲点:科学管理“区分计划和执行”。计划和执行是同一项工作的两个不同部分，而不是两项不同的工作，必须两者兼顾，才能有效完成工作。在产业界也不应该把计划和执行区分为两类人：由少数人或专属部门决定要完成哪些工作，同时设计工作，设定工作步调、节奏和动作，并且发号施令，其他多数人则听命行事。主张把两者分开，就好像要求应该由不同的身体担负事物吞咽和消化功能。而往往在半导体和光伏企业里常见管理者把下属员工当做没有思考的机械，照办指令。不但严重挫败了士气和团队氛围，而且计划和执行分离的状态也使得工作效率和准确度答复降低。更是为推卸责任创造了很多间隙。如果我们能适当的将计划和执行合二为一，那么不但生产力会大幅提高，而且员工态度和荣誉感也会大幅改善。
推行“科学管理”的企业总会使员工更加抗拒改变，更加抗拒指令，也更加感受“异化”。由于公司只分配、教导员工个别动作或个别领域，而不是把完整的工作交到他的手上，因此他汰旧换新的能力非但没有增强，反而停滞不前。他增长了经验和习惯，而不是知识和理解。更由于公司对员工的要求是“行”，而不是“知”，更不用说规划了，因此每一项改变都代表了不可预知的挑战，对员工的心理上的安全感造成莫大威胁和损害。如果员工只是听命行事，那么会对工作和员工心身造成损害，而不是培养他的责任感和集团荣誉感。企业的离心力和员工的幸福度会严重下降，焦躁、扯皮、推卸责任的现象会充斥企业各个部分。
天合光能就是一家把“科学管理”思想应用到极端的企业，无论在有意识还是无意识的情况。初始为天合光能设计组织架构和流程制度的人，只考虑到天合在高速扩张期对人力资源的需求，而并未从一开始就着手优化、平衡人力配置、优化流程和岗位设计、提高自动化程度、减少人力资源浪费。天合以一种机械的形式，近乎盲目的按照产值/人员比例进行招聘，使得组织高度膨胀。仅仅一个人力资源部，居然有超过60人的配置。令人瞠目解释。而在天合中工作的员工，却又感受到一种无往而不在的煎熬——工作被细化、分解为个别动作或个别板块，每个人都无法从头到尾进行操作，每个只能看见他负责的那一个点，其余的一概不知，没有人能感觉自己的重要性，更别谈责任感。于是继续增加整合人员，组织如此往复叠加，沟通成本快速上升，工作效率极度下降，人浮于事的现象的也逐渐蔓延。
光伏企业要警惕在组织中可能出现的“帕金森怪圈”：
定律一：冗员增加原理:官员数量增加与工作量并无关系，而是由两个源动因造成的。每一个官员都希望增加部属而不是对手（如“投票”）；官员们彼此为对方制造工作（如行政审批，工商、税务、审计、公安，既得利益驱使）。
定律二：中间派决定原理:为了争取中间派的支持，双方颇费心机进行争取，特别是双方势均力敌的情况下。所以，不是竞争对手而是中间派成了主角。对决定的内容不十分清楚的人，意志薄弱的人，耳朵不大灵光的人。
定律三：鸡毛蒜皮定律：大部分官员由不懂得百万、千万元而只懂得千元的人组成，以至于讨论各种财政议案所费的时间与涉及的金额呈反比，即涉及的金额越大，讨论的时间越短，反之时间则越长。鸡毛蒜皮的事情则花费很多时间。
定律四：办公场合的豪华程度与机关的事业和效率呈反比：事业处于成长期的机关一般没有足够的兴趣和时间设计完美无缺的总部。所以，“设计完美乃是凋零的象征”，“完美就是结局，结局就是死亡”。
定律五：鸡尾酒会公式：会议与鸡尾酒会（饭局）同在。把会场从左到右分为A-F六段，从进门处到最远端分为1-8八段，则可划分出48个区域；在假定酒会开始的时间为H，且最后一名客人离开的时间是最初一名客人进场后2小时20分钟，则，重要人物都会在H+75至H+90的时间在E/7区域集合，最重要的人物自然会在其中。
定律六：嫉妒症（分三个时期）：在嫉妒症流行的机关里，高级主管辛苦而迟钝，中层干部勾心斗角，底层人员垂头丧气而不务正业。
第一阶段，出现了既无能又好嫉妒的人物，即患上了“庸妒症（平庸而嫉妒）”；
第二阶段，这些庸妒症患者不幸进入或原本就在高层，尽一切可能手段排斥比自己强的人，拒绝提升能力强的人；“愚蠢比赛”。
第三阶段，机关仿佛被喷了DDT，凡才智者一概不得入内，机关病入膏肓，此时的机关已经无药可救了。
定律七：退休混乱（50岁现象）：一般退休的年龄是R，在前3年（R-3）人的精力会开始减退；问题在于如何挑选合适的接替者，工作表现越优秀，任职时间越长，越难寻得合适的接替者，而在位者总会设法阻止职位较低的人接近自己的职位，以至不得不延长自己的退休时间。
不仅是天合光能，在美上市的各大光伏企业都或多或少存在极端应用科学管理思想和陷入帕金森怪圈的现象，这应值得警惕和反思。2012年下半年各大企业的裁员验证了我之前的理论推演判断。几乎所有身在局中的人都能感受到人力资源政策的失败和不足，但是能在理论层面将他解释清楚的寥寥无几。我曾经在Trinasolar任职，我的光伏路也是在那里开始，我在天合学到了很多东西，当然也感受到了同样无往而不在的苦恼。我研究思考这个问题四五年了，终于在2012年的时候想通，今天补记出来，算是一种还愿。分享给大家，也希望诸位在经营公司或从事管理工作时，要时刻警惕上述的人事政策问题。如果有天合的人看到并采纳，也算是我对他的一种感恩回报。希望这些文字能多少有点用。
