“垂直一体化”这个名词，如今出现的频率相当之高，对于许多人来说已经不再陌生。然而，很多人甚至企业对其具体含义却不甚了了。那么，何为“垂直一体化”?
垂直一体化：又称纵向一体化，是由经济发展水平不同的国家形成的一体化组织。经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。作为一种经济组织方式，它有自身的优势与局限性。
在光伏行业，有着一条清晰而完整的产业链，主要涵盖包括硅料、硅片、太阳能电池、光伏组件、应用系统在内的5个产业链环节。在光伏产业的链条上，中国光伏业界都存在着“一体化”与“专业化”两种商业路径。后者以尚德电力控股有限公司为代表，坚守产业链的一环，认为，“什么都做，什么都做不好”，而前者则以英利集团有限公司为代表，信奉全产业链模式能够带来成本的最低化。
垂直一体化整合渐成趋势
随着拥硅为王时代的终结，利润在各环节的分配逐渐理性化，像天威英利、河北晶澳、常州天合光能等拥有垂直一体化优势的企业获得了更高的利润回报。为了最大限度的降低成本和风险，曾经专注于产业链某一环节的光伏企业纷纷向产业链上下游拓展，垂直一体化整合渐成趋势。
江西赛维LDK在成为全球最大多晶硅片生产商的基础上，2008年2月投资25亿美元成立苏州BestSolar公司，正式进入太阳能电池片生产领域;2008年11月，公司年产1500吨的多晶硅一期项目正式投产，赛维LDK逐步向产业链上下游渗透。2009年5月，赛维LDK董事长彭小峰在“两岸太阳能论坛”上表示，公司不排除与同业在全球主要市场成立组件与系统公司，这意味着赛维LDK将垂直一体化作为了企业的战略目标。
而长期专注于光伏下游组件制造的CSI阿特斯董事长瞿晓铧也透露，该公司正在洛阳建设一座大型硅片厂，以此向上游渗透。同为电池和组件生产企业的尚德也宣布，以9890万美元收购从事硅料和硅片生产的顺大控股股份部分股权。此外，长期从事硅片生产的浙江昱辉近期在四川投资多晶硅生产基地的基础上，还将启动太阳能电池生产线，并收购了一家电池组件生产企业，打造垂直一体化企业趋势已经非常明显。对于跃跃欲试抢滩光伏市场的中国五大电力集团而言，其进入的模式也更偏向于“垂直一体化产业链”模式，中电投、大唐和国电都已提出了“多晶硅太阳能电池太阳能发电”全方位介入太阳能产业的设想。笔者认为，在今后一段时期，垂直一体化整合将成为国内外有实力的光伏企业的工作重点之一。如今，扩张，打通上下游正成为光伏企业的共同选择。
垂直一体化诱惑
目前来说，光伏产业链是一条从上到下的垂直链条：硅料-硅片-电池-组件-系统安装。在产能扩张以降低产品成本之外，更多的光伏企业开始追逐“垂直一体化”，理由很充分：各个环节都可以成本价供应，降低产品的生产成本;而在市场上，产品线全面，竞争更有优势。
常州天合CEO高纪凡曾对记者表示，在目前的光伏产业链里，太阳能电池组件的利润在10%左右，电池片维持在15%~20%，而曾经暴利的多晶硅生产环节如今的利润率已经下跌到20%以下。“由此可以看出，每个环节都有相当客观的利润。”
在长城证券分析师周涛看来，垂直一体化在各个环节能降低的成本虽然非常有限，但是规模达到一定程度后，成本却可以大幅降低，利润也惊人。
“更关键的是，企业打通了上下游之后，不必担心原材料涨跌起伏，成本稳定，而且再遇到类似敦煌10兆瓦这样的招标项目，所报出的价格也肯定远低于单一业务的企业，竞争力明显。”周涛说。
目前，常州天合就已经涉及到了除硅料以外的所有环节。
此前，生产硅料、硅片的江西赛维LDK，其公司董事长彭小峰又投资了苏州百世德公司，进入太阳能电池片领域。这一举措，也使得百世德在当年以第二低价获得了敦煌10兆瓦的项目;而之前，专注于组件制造的CSI阿特斯已经在洛阳建设了一座大型硅片厂，切入光伏前端制造领域;中电投、大唐和国电等则纷纷提出从“多晶硅-电池-太阳能发电”等领域全方位介入光伏太阳能发电领域。而招商银行等金融机构则提出以产业链融资的方式对光伏生产企业进行综合融资，业务领域覆盖从多晶硅生产和硅片生产项目贷款，直至下游买方信贷、出口保理等一系列综合业务，致力于全面推动我国光伏行业产业的蓬勃发展，增强我国光伏产业的国际综合实力。
在吕锦标看来，降低成本增强竞争力未必非要通过此种方式完成，“通过提升技术和规模，使得企业在产业链其中一个环节做到最强就能在业内立足，‘垂直一体化’诱惑大，风险也大。”
“企业‘垂直一体化’的生产经营模式在提高企业利润率的同时，亦对银行等金融机构的专业性提出了更高的要求，要求其在信贷评估的过程中必须全面考量企业的综合实力，并在综合分析国际国内行业发展的现状下进行趋势预测，进而对信贷风险做出综合判断。”招商银行某专业人士如是说。
垂直一体化模式受挑战
光伏产业实现平价上网的前提是系统成本降低，这意味着全产业链的利润都在不断摊薄。在行业效益较好时，打通产业链，将利润藏于企业内部，是不少光伏企业的共同选择，但在整个光伏行业低迷的情况下，垂直一体化的模式也越来越受到质疑。
业内人士认为，做全产业链的企业很难在各个环节都做到前三，在全行业不景气的情况下，反而将影响企业的利润。据王勃华介绍，某企业外购硅片的成本仅为0.31美元/瓦，而另一家企业的硅料成本约为0.5美元/瓦。他认为，规模效应和精细化运作效应正逐步获取优势地位，垂直一体化模式能否持续保持竞争优势正在经受考验。
被誉为“垂直一体化”楷模的英利，也陷入了一种尴尬境地。六九硅业成了英利的一处痛痒。2009年12月，英利的全资子公司六九硅业有限公司进入试车阶段，开始生产高品质的太阳能级和电子级多晶硅，这也标志着英利实现了向“垂直一体化”完整产业链的最终跨越。然而，曾让英利绿色能源董事长苗连生寄予厚望的多晶硅项目--“六九硅业”，已经被英利处理成为一个长期的资产减值项目。
中盛光电集团近期正式关闭其唯一一家正在运营的硅片厂。据悉，导致该硅片厂关闭的主要原因在于当地电价较贵，而去年硅片价格大跌使得企业出现亏损。中盛光电CEO佘海峰的说法是，“硅片厂因为在发展上不存在竞争优势，所以在经过慎重考虑后决定取消该项目，将硅片厂切换到组件和系统的生产和制造。”在目前国内大部分硅片公司都难以降低成本而亏损的境况下，中盛光电选择关闭硅片厂也属于正确之举。中盛光电的主要业务包括硅片及电池、组件等的生产与销售，同时也做光伏电站的EPC项目，是一家典型的“垂直一体化”企业。这一消息，为将宝押在“垂直一体化”的蓝图梦想中的光伏企业敲响了警钟，垂直一体化模式值得深思。
编辑视点：
垂直一体化的优势
1、带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性;信息的经济性;(信息的获得很关键)节约交易成本的经济性;稳定关系的经济性。
2、有助于开拓技术。在某些情况下，垂直一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。
3、确保供给和需求。垂直一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，垂直一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。
4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本(机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西)，那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本(后向一体化)，或者提高价格(前向一体化)，还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
5、提高差异化能力。垂直一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。(核心能力的保持)例如云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草;葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时(一汽)，也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。
6、提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是垂直一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。例如IBM公司即使采用垂直一体化的典型。该公司生产微机的微处理器和记忆晶片，设计和组装微机，生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。IBM采用垂直一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有专利，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。
7、进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过垂直一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。
8、防止被排斥。如果竞争者们是垂直一体化企业，一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该实施垂直一体化战略，否则面临着被排斥的处境。
垂直一体化的局限性
1、带来风险。垂直一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险(行业低迷时该怎么办)，有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大，所以，垂直一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。
2、代价昂贵。垂直一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。产生这种情况的原因有很多。例如，垂直一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究，工程等方面积极支持企业。再如，垂直一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此，内部交易会减弱员工降低成本，改进技术的积极性。
3、不利于平衡。垂直一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。
4、需要不同的技能和管理能力。尽管存在一个垂直关系，但是在供应链的不同环节可能需要不同的成功关键因素，企业可能在结构，技术和管理上各有所不同。熟悉如何管理这样一个具有不同特点的企业是垂直一体化的主要成本。例如，很多制造企业会发现，投入大量的时间和资本来开发专有机能和特许经营技能以便前向一体化进入零售货批发领域，并不是总如他们想象的那样能够给他们的核心业务增值，而且拥有和运作批发，零售网络回答来很多棘手的问题。
5、延长了时间。后向一体化进入零配件的生产可能会降低企业的生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长企业将新产品推向市场的时间。如果一家企业必须经常改变产品的设计和模具以适应购买者的偏好，他们通常发现后向一体化，即进入零配件的生产领域是一件负担很重，因为这样做必须经常改模和重新改进设计，必须花费时间来实施和协调由此所到来的变化。从外部购买零配件通常比自己制造便宜一些，简单一些，使企业能够更加灵活，快捷地调节自己的产品以满足购买者的需求偏好。世界上绝大部分汽车制造商虽然拥有自动化的技术和生产线，但他们还是认为，从质量和成本和设计灵活性的角度来讲，从专业制造商那里购买零配件而不是自己生产会获得更多的利益。
对于众多光伏企业来讲，“一体化”与“专业化”两种趋势如何发展其实并不重要，重要的是怎样能够盈利。各有各的好哪个是你的“菜”，适合自己的，得到市场考验的，才是你的“菜”。好的企业，必是能找到自己最好的“菜”。现实是有的企业因为专业生产获得了成功，有的企业因为一体化规模得到了利益。
关于整合与分工，一体化还是专业化，当然会争议不断，而且将伴随光伏的发展历程。没有绝对的模式可拷贝。然而盲目扩张，一味追捧，无异于史话之“东施效颦”。
