“中南院越南光伏EPC总承包项目群主要有以下几个特点：一是合同签订时采用的是FIDIC银皮书，结合项目实行情况与特点，以通用条款为基础，订立了诸多特殊条款，进一步扩大了承包商责任，增加了执行过程中的风险控制压力;二是工期压力大，工期时间短，关键线路工期尤其施工是跨越雨季;三是量要求高，四是HSE要求高，五是属地化，六是相关方要求严格。”中南勘测设计研究院新能源院副院长廖锷在第五届中国能源发展与创新论坛上发表了重要讲话。
以下为发言实录：
廖锷：各位嘉宾、各位同仁下午好，非常荣幸受到主办方的邀请，做这次论坛的发言。我发言的主题是海外重点新能源项目的案例分析。
在案例分析之前，我先把中南院基于国际业务的发展状况做一个简要的说明。
中南院是中国电建集团旗下的一家全资子公司，也是我国首批拥有综合甲质资质的之一，现在员工有4000多人，经过70年的发展和沉淀，目前同时具备全过程咨询、设计、技术服务能力，同时也具备相关的EPC总承包建设能力，还具有投资运营的能力，是一家综合性较强的工程公司。
中南的海外业务开始于上世纪80年代，当时主要承接国家对外经济援助的项目，主要在尼泊尔、斯里兰卡等地方的水力发电站和灌溉工程。到1998年专门成立了海外工程部，负责国际业务的经营。期间承接了土耳其、伊朗、尼泊尔多个水电站的设计和EPC的工作。经过二十年的发展，现在我们进行一个多元化经营战略的推进，目前中南院在国际业务上涉及到的领域从传统的水能水电逐步扩展到新能源、环境工程以及市政工程等基础设施，国际业务每年也得到一个稳步的增长，2018年国际业务达到57个亿。
中南院到目前为止，在全球40多个国家承接了200余项国际项目的承建工作，主流业务板块分布在东南亚、非洲、南美洲。除了作为承建项目的企业之外，我们中南还有一个身份就是中国电建集团唯一一家具有国家商务部援外培训的企业，在近十年里面，围绕电力能源、灾害管理、水务环境和基础设施等主题，成功举办了100多期援外培训班，培训了来自亚非拉几十个国家，涵盖能源、电力等等。
结合今天的主题，我选了一个今年上半年中南院越南光伏EPC总承包项目群作为一个典型的案例进行分析。有六个项目，项目全部位于越南的南部，从当地项目和相关概括来看，应该说在国内来说是非常常规的项目，但是由于项目是在境外，当地的风土人情和规范的要求跟国内都不一样，所以也增加了这个项目的执行困难和风险。
这个项目群主要有以下几个特点。
一是合同签订时采用的是FIDIC银皮书，结合项目实行情况与特点，以通用条款为基础，订立了诸多特殊条款，进一步扩大了承包商责任，增加了执行过程中的风险控制压力。二是工期压力大，工期时间短，关键线路工期尤其施工是跨越雨季。三是量要求高。四是HSE要求高。五是属地化。六是相关方要求严格。
项目管理流程，一方面有利于节约人力资源，有效管理，另外一方面有利于降本增效，这样我们在我们院自主研发的信息化管理平台上，建立了整个项目的管理流程，整个流程分为五个阶段，项目启动阶段主要是签订合同之后，委任项目经理组建项目团队，通过相关部制定相关的实施策划书，策划书从质量成本、控制和风险控制、健康、安全等方面进行一系列的统一规划。
在资金阶段采用的是全过程矩阵管理，在整个流程过程当中，我们会制定一系列的实施策划、管理办法等。
下面我是针对几个具体的重点进行一个分享。
一是作为国际项目，我们首先考虑的是项目的风险控制管理。我们拿到项目之后，首先会从质量、进度、安全和财务等四个重要方面，对项目的全部风险进行一个充分的识别和评估。这个项目最后选择排在前十名的风险，包括工期、汇率等方面的一些考虑。
二是风险控制措施。等风险得到识别和评估之后，我们形成一系列的风险控制措施，其中充分了解当地法律，政策法规、宗教信仰和风俗习惯。进行防风险的意识培训，提高全员的风险意识。同时加强项目的保险管理，通过科学有效的投保，降低相应的风险。随时根据当地的法律积极进行税务策划，合理及时控制收支，最大程度降低税费。
在项目进度管理方面，我们建立一套完整的组织体系，保证这个项目的进度。
一是建立由项目经理、项目副经理、计划工程师、合同工程师、分包商在内的各层次项目进度控制人参加的、以进度计划体系为基础的工程进度总控制管理系统。二是每周、每月都会组织不同级别的进度计划会议，解决项目过程当中发生的任何问题，保证进度。三是同时建立一套、监督、检查的进度管理机制。主要是根据现场的巡检和跟踪记录，对于光伏组件、逆变器等设备制造商及内陆运输进度都是通过派专人到厂家和港口以及运输公司进行跟踪和检查。四是进度管理报告。项目部每月根据各个报告以及现场检查及跟，对数据进行整理，利用网络技术作为控制进度的工具。
这是一个典型的通过建立S-V曲线来分析实际进度与计划进度的偏值，当两者相差大于10%，我们会进行干预，在前一道工序我们会进行赶工计划。督促分包商按照计划进行工作。
另外，我们会建立信息化的动态管理图，这张图是我们光伏厂区的动态管理推广。其中黄色部分反映的是光伏支架基础已经完成，绿色部分表示支架安装已经完成。
这个是鲜明动态的管理图，可以非常清晰的反映当前的状况和建设情况。
在相关质量管理方面，我们院针对项目制定一套完整的项目质量管理体系，这个体系包括成立质量管理领导小组，同时制定质量管理制度和编制现场的质量控制文件，来形成一个完整的质量管理程序，严格按照要求和程序执行为，确保相关质量。
另外在项目健康安全和环境管理，我这里总结了十四个方面，这也是结合了国内EPC国内的特点和国际相关的一些特点。
最后一个方面，比较重要的是属地化管理，这块是我们中南院国际项目进程过程当中的一个必经之路，也是我们重点发明的一个方向。
我们针对越南项目总结了五个方面。一是充分了解并遵守项目所在地用工劳务、劳动法等方面的相关的法律法规及政策，尊重外籍员工的宗教信仰和风俗习惯。二是对外籍当地雇员上岗前进行系统的培训，充分了解公司及项目文化，制度及岗位职责与要求。三是尊重外籍员工，充分调动外籍雇员的积极性与创造性。在外籍雇员当中形成标杆，形成示范带头作用。四是建立良好的沟通机制，奖励表现突出的员工享受一定的假期，加强企业归属感。五是选择合适的当地分包商参与项目建设，以充分利用他们的优质资源和熟悉当地的资源优势，对项目需求进行一个快速的响应。这是整个项目管控当中重要的方面，通过一系列的管控之后，全部是在630之前并网发电的认证。
最后简单介绍一下我们中南院的典型国际业绩。
在综合规划方面，参加了哥伦比亚的综合规划。
还有水力发电，在越南、伊朗、土耳其等承接了一批水力发电站。在设备成套，主要是在越南最大的水电，还有越南的来州，巴基斯坦的达苏水电站等等。
在新能源领域，比较典型的是泰国，泰国我们近五年有20多项新能源的任务，其中光伏项目是1044MW。这是在泰国的风电，这个风电当时应该是高度达到153米，当时高度是最高的，执行难度是最大的。
还有在北非，我们也执行了一些光伏项目。另外我们在东南亚和南美也建设了垃圾发电和生物质项目，今天我的演讲到此结束，谢谢大家。
（以上内容根据现场速记整理，未经嘉宾审核）
原标题：中国电建中南院廖锷：海外重点新能源项目案例分析
