大家下午好!
感谢组委会为我们提供了这么一个沟通、交流和学习的平台，也感谢组委会给中国兵器装配集团在人力资源管理方面的荣誉和鼓励。今天我代表我们团队向大家介绍一下中国兵器装备集团公司基于共同责任体系的构建，特别是在体制、机制创新方面的一些探索和实践，希望给大家带来有意义的思考。
我们中国兵器装备集团公司是中央直接管理的国有重要骨干企业，1999年7年成立。我们集团的使命是“保军报国，科学发展”，执行理念是“敢为人先，争创一流，拒绝借口”。集团公司提出了“622”发展战略，简单地说就是：六年时间分两步走，实现营业额和利润翻两番。
集团在“622”发展战略指引下，从成立之初的1999年的23万名职工、年亏损18亿发展到2007年减少到12万名职工、实现盈利35亿，走过了军工产品改革、脱困，军民结合、以民养军的发展阶段。目前集团拥有承担国家安全责任的军品生产——一特种装备产业，拥有以长安为代表的汽车产业，拥有以嘉陵、大洋为代表的摩托车产业，还有新能源产业等系列产品。
我们的总体战略目标是，在集团公司“622战略”指导引下，以人才资源是第一资源为指导思想，以人力资本运营为目标，不断的完善现代人力资源管理，不断壮大从事专业化、职业化人力资源管理的队伍，整合资源，激活人才能力，把集团公司建设为人力资本持续增值、战略支撑不断提高，积聚活力和充满希望的基业常青之地。
我们以“十一五”人才规划为牵引，到2010年初步建设一支规模适度、结构合理、整体素质高、具有创新意识和创新能力的队伍，保证在其它新领域内保持不断扩大国内外竞争优势，到2020年，人力资源管理机制不断创新完善，强化人力资源管理，在支撑集团公司形成核心能力和竞争优势获得可持续发展中，发挥重要战略职能，形成与国际接轨特色的人才管理模式。我们的高级经营管理人才，包括党政人才、科技及管理带头人、技能带头人三支队伍。
建立以能力和业绩为导向、科学的人才考评评价机制，形成客观、公正的人才评价指标体系;建立有利于企业优秀人才脱颖而出，施展才能的机制;建立有利于吸引人才、留住人才、激发人才的多层次的模式;建立人才交流、竞争淘汰、以岗转岗等多种形式结合的人才机制，高效使用有序流动，监督机制建立有效的监督约束机制，形成具有集团公司特点的、民主的有效监督约束机制;建立核心人才安全保障机制，形成一个长效、稳定的战略机制。
我们实施三大人才发展战略工程。第一是领军人才发展工程，第二是教育培训工程，第三是环境机制优化工程。这几年来，通过实施三大工程，我们集团公司人才开发的战略取得了阶段性的明显成果，支撑了我们集团“622战略”的实现。六年两步走翻两番规划的第一步的任务已经完成。2007年我们销售收入已经实现1200亿元。
打造三支队伍。第一支队伍是高级经营管理队伍。我们要打造一批德才兼备的高级经营管理人才;第二支队伍是青年科技人才队伍，科技领军人才队伍是从从企业层面、集团层面出发，企业层面科技带头人、集团层面科技带头人，我们正在组织实施专家和院士培养推进计划，形成多层次、多梯队的领军人才队伍。培养一种掌握绝技、绝活，能够发挥连带作用，在同行具有一定知名度和技能的高技工队伍。最后我们正在实施的就是技能大师的培养计划。
关于高级经营管理人才队伍建设，是以党管干部为根本，不断地改善管理体系。从集团公司治理角度出发，提出“出资人到位、董事人做强、监管人做实”的口号，以加强地方管理为目标，强化制度体系建设，以提升能力素质为导向，加大对领导人员的培养与培训力度，构建了国内培训与国外培训相结合，学历培训与能力培训相结合，集中培训与分散培训相结合的分层、分类的干部培训机制，并且启动了职业经理人培养计划，以考核评价方式、创新干部管理机制，以富有兵装行业特色的体系和约束机制，以构建共同责任体系为要求，加强后备干部队伍建设。
关于科技和专业人才队伍建设，我们制订了一系列科技带头人的选拔、考核、激励措施。目前我们第三届科技带头人正在评选中。我们有企业的激励、集团层面的激励和津贴、签订责任书，包括带队伍，全面带动集团的领军人才队伍的跨越和提升。因为行业的特征，我们有一些特种行业的装备人才，采用和高等院校联合举办四加一的强化培训班。
关于技能人才队伍建设，努力营造有利于优秀现代人才大量涌现、健康成长的良好环境，引导技能人才走学习知识、提高素质的成才之路。其中包括带头人的评选、职业技能竞赛和高端技能的评选等环节，这为员工能力的提升以及职业生涯的发展提供了平台。我们为教育培训工程，出台了一系列的指导性政策。根据集团的发展战略和人才战略，以及“十一五”人才指导规划，出台了一系列教育培训政策：高层次人才的培训、高管的培训是用中组部国资委的培训体系，跟清华、人大等这些高等学府，按照不同的专业背景分层次进行后备人才的培养合作，另外，我们还有七家博士后工作站是带项目的。
关于实施环境机制优化工程，首先以观念创新推动机制创新，基于战略的人力资源管理，构建集团管理的人力资源体系，这是非常重要的。人力资源管理开发不仅仅是人事部门的事，必须从集团公司党组到各个子公司，从上到下，纵向到底、横向到边的全面打造人力资源责任体系。需要培养创新型人才，需要培育创新型文化氛围。我们作为传统的制造行业，经营业绩、收入、利润、投资多少是显性业绩。但是人才的培养是隐性业绩，所以我们提倡要有隐性业绩的支撑。即以人力资源指标体系为牵引，推动人力资源管理工作。我们把几大人力资源指标，员工总量的控制、科技人才、技能人才以及员工收入、劳动生产率等指标跟集团公司签订目标责任书，以推进我们的人力资源管理工作。随着集团的战略发展、战略实施以及产业结构、产品结构的调整，我们人才队伍肯定会有大量的调整。
观念的转变，是做好人力资源管理的第一步。从传统的人事管理到现代人力资源管理的转变为集团的发展起到了极大的推动作用。构建具有兵装行业特色的人力资源开发体系，要有制度保障。根据集团公司的人才发展战略和“十一五规划”，我们制订了一系列管理制度，这些制度体系的建立和完善为营造良好的人才成长环境，促进员工队伍的和谐发展提供了基础的保障。深化改革建立人力资源管理全面推动工作，在全行业开展人力资源管理，使薪酬分配更富有激励作用，用工机制更加灵活规范，现在我们步入了现代人力资源管理的新一轮的工作。
努力建立、充分利用政府及社会资源，为集团和社会发展创造良好的外部环境。开辟多条渠道为员工职业生涯发展创造新的空间。这几年来我们通过建立多种竞争渠道，提供行业交流平台和培训平台多种方式，为员工的成长开辟通道。并且通过大力的宣传，加强对先进员工、先进班子的表彰，在公司内营造鼓励成才的良好氛围，提高人才素质、鼓励人才创新，将自己的职业生涯发展与集团公司的事业发展紧密地结合起来。总部通过绩效考核建立绩效评价的方法，对外招聘建立集团总部的人力资源开发和管理体系。总部的绩效考评是按照季度考核目标责任书来进行，年度考核是按照记分卡来进行考核。以指标体系为牵引，人才工作取得了明显的成效。基于集团公司整体的发展战略，确定了人力资源管理指标体系分年度实施，将科技、技能人才调整目标以及有关治理投资目标纳入单位负责人目标责任书，通过牵引作用集团公司全体员工的规模得到了有效的控制。员工的比例结构不断的优化和提升，年龄结构和学历结构更加适合集团的发展战略和产业结构调整、产品结构调整以及组织架构的调整。
站在新的历史起点，我们将以改革创新精神，以落实科学发展观，构建创新集团、和谐集团为基本要求，解放思想、勇于创新，通过人力资源管理工作的法制化、规范化、科学化和标准化;通过为企业提供基于战略的人力资源管理开发解决方案来吸引、培养、用好和留住所需要的人才，使集团的员工结构不断优化，为建设创新型集团提供坚强的人才支撑和保障。
这几年，我们人力资源开发工作取得了一些成绩，但是与同行单位比还有很大差距，其它优秀企业的人力资源管理经验也使我受到了很大的启发和教育。今天，我们集团所属的成员单位中，有五家子公司也在这个平台上获得了奖励，事实说明，过去一向被认为是传统、保守的中国军工企业，目前大踏步地走上了市场，而且在参与国内市场的全面竞争当中，也正在向职业化、专业化、国际化接轨迈进。
谢谢大家!
