去年12月底，位于河北张北的国家风光储实验基地里用上了比亚迪的铁电池，46岁的王传福终于松了一口气，对于比亚迪来说，这意味着一个全新的开始。此前，王传福豪赌光伏产业之举一直饱受外界质疑。2月29日，比亚迪发布的公告显示，其2011年度的净利润同比下降达四成多，这表明比亚迪尚未走出低谷期。王传福承认，成长中的比亚迪由于年轻，确实经历了犯错与纠错的过程。与此同时，比亚迪向外界展示了太阳能电池的庐山真面目;不过人们关心，进行了大规模投入的新能源产业在受到产能过剩与价格下跌困扰之后，能否最终获得成功。
这是一个微妙的棋局，新能源是比亚迪董事长王传福最后掷下的棋子，这颗棋子究竟如何与早先的两大业务——汽车与电池板块之间实现联动、从而盘活整盘棋局，对于这个计划，王传福似乎了然于胸。
王传福将产业之间的关联性看得很远。这是一幅有关比亚迪新能源的蓝图：未来在比亚迪新能源住宅里充满了比亚迪自行生产的产品：太阳能发电装置、储能电站，以及建筑物本身和生产太阳能电池面板所需的硅材料。对王传福来说，三个产业最终将构成一盘棋局。将它们融为一体的力量很多，比如垂直整合的全产业链制造模式以及如财务资源的共享等。
“人们出门时，开着比亚迪的电动汽车，这就用上了比亚迪自行生产的电动汽车充电系统。这是比亚迪和美国KBHome公司联手建造的新能源住宅，目前在美国兰卡斯特市有5套。在这些住宅里，都可以为比亚迪双模车F3DM和纯电动汽车e6充电。”比亚迪副总裁何龙说，“比亚迪的战略辐射了新兴行业，有太阳能，有矿石、工业硅、高纯硅、多晶硅、切片和模组。”
这张新能源产业版图正在编织中,何龙说，新能源在研发中继续了比亚迪的垂直整合战略：不依靠单一的创新，而是将IT、汽车的技术整合到新能源研发中，靠成本优势迅速占领市场，将上游核心环节的技术，在下游大规模应用。这种做法会形成“利润垄断”，从而为比亚迪建立了竞争壁垒。“全产业链的优势在于有效控制成本，但风险在于如何突破创新瓶颈、对市场做出快速反应而不是闭门造车。”比亚迪的一位内部人士说。
垂直整合
2007年，何龙带领十几个技术员组成了一个研发攻坚小组，首要任务就是将太阳能电池成本进行技术分解。由于当时硅板的价格很高，王传福抛给何龙一个技术难题——将比亚迪的汽车车身板的技术运用到太阳能光伏技术中以节省成本。
这其实就是王传福曾屡次强调的战术，即比亚迪每进入一个产业，总是从上游核心环节切入，然后迅速向下游终端渗透，打造一条纵向一体化的产业链。
这次进入光伏产业打法也是如出一辙，王传福始终认为，靠某项单一的技术创新，机会越来越少，最好的方法就是集成创新。所以，他认为，各大业务板块的联动首先在于研发端的整合，即将一个新技术难题分解，从各个业务板块抽调骨干进行攻克，电动汽车电池的技术可以运用到太阳能电池中，手机上的技术也可以运用进去。
“整个技术研发大概花了四年时间，对于新产品，我们必须有足够的证据，去说服自己进行大规模的投资，否则对行业、对公司都是很大的打击。这中间有很多技术难题，比如高压绝缘、形变的问题。比亚迪有一个技术专利，是用在手机玻璃技术，克服原界面容易刮花的问题，这个玻璃技术也被整合在太阳能电池的研发中，类似这样的技术，我们整合了5个，凑在一起，每个技术可以增加几瓦，加在一起是20瓦。”何龙说，“我们将电动汽车、汽车电池、IT、手机的技术通通整合到光伏产业中，就变成了刚刚推出的PVTOP.5光伏技术。20瓦意味着降低了10%的成本。”
“整合研发是将产业链中所有中间环节的毛利都清零，把产品做便宜，让更多的人去使用，形成大量需求，促进行业的良性成长。这种整合我们在汽车领域、IT领域、电池领域都做了，目的是先培育市场。”他指出。
2010年初，随着技术的成熟，比亚迪启动了“硅铁战略”，并实现了铁电池的量产。但随之面临的是，光伏产业的白热化竞争。调查报告显示，目前我国生产锂电池的企业已经达到300多家，在国内15家动力电池投资主体中，仅2009年的规划投资总额就达510多亿元。
来自河北张北的风光存储项目，何龙盯了3年，在公司内部，这被视为比亚迪转型的关键项目。王传福对此给予厚望，这是我国首个也是目前世界上规模最大的，集风力发电、太阳能光伏发电、储能和智能输电“四位一体”的新能源综合利用工程，有望破解我国大规模发展新能源过程中面临的发电上网难题。
据知情人士透露，张北风光储输项目一期工程总投资达33亿元，其中20MW储能电池的投资约4亿元，据悉，张北现投运的14MW的储能项目均是采用锂离子电池，国际上采用该技术的储能项目总成本也约在每兆瓦1130万元~2500万元左右。
该人士称，20%的储能可以解决风电并网的大量问题。截至2011年年底，我国有47000MW的风电装机，如果以20%的比例全部配备储能则需要安装9400MW的储能，即使按照每兆瓦1000万元的工程成本计算，需要一次性投入940亿元。显然，储能电站是一个无比巨大的市场，这是王传福的新版图，是一个有关新能源汽车、太阳能电站、储能电站为主导的新能源规划。
商业模式之困
在一次投资者见面会上，有人质疑比亚迪三大梦想之一的储能技术所用的铁电池与液流、钠硫等电池的优势不够突出，王传福马上斩钉截铁地反驳：“液流电池只能作为备用电池，不能作为储能电池。这是一个常识性错误。而且我不认为钠硫电池比铁电池有什么先进，恰恰认为它在技术上比较落后，只不过是先走了一步而已。”
有业内人士曾指出，比亚迪的光伏技术具有很大的突破性，这是智能电网产业链难以攻克的核心技术环节，一旦成本降低，智能电网的电价成本亦可降低。
2010年4月，比亚迪参与南方电网和国家电网招标的时候，符合招标要求的投标者太少，以至于比亚迪成了唯一的候选人。2010年下半年，比亚迪与美国洛杉矶市水电局成功签署可再生储能电网项目合作计划，去年9月底又先后和南方电网、长沙市政府签署电站建设合作协议。
当然,除了技术瓶颈之外，在培育市场中，商业模式的想象力与可行性显得尤其重要。比如,储能和电动车市场面临突破商业模式问题。此前，这个问题一直困扰着电动汽车业务。目前全球电动汽车的常见商业模式主要有整车加电池捆绑销售、再加上自充电模式以及国家补贴政策加整车租赁模式。“培育一个市场，在发展的初始阶段，企业要主动把困难留给自己，靠商业模式创新来解决。例如，电动车电池成本太高，是其推广的最大障碍，生产企业不能指望消费者会去主动接受它，也不能把希望寄托在政府补贴上，而是要让企业自己来承担。”何龙说，“培育市场最终还是要靠商业模式的成熟。”
在德国，白天电价是1毛9，晚上是2毛4，储能电池将白天的电存起来晚上用。“现在，意大利和德国的市场一下子火了起来，而就在两年前，我跟他们谈储能，他们一点概念都没有。”
在何龙的描述中，比亚迪的一个发展方向是要做智能家庭能源方案的提供商。未来，人们开电动汽车，用手机控制智能家电、充电开关和汽车。比如人在北京，可用手机启动在深圳家中的电动车，电动车还可以给家中的电器供电。
挑战重重
2009年12月，比亚迪在陕西投资成立商洛比亚迪公司，耗资5亿元建设生产线，加工多晶硅和生产太阳能电池。比亚迪公开披露信息显示其太阳能产能号称1GW，预期占用资金过百亿。但不幸的是比亚迪恰好赶上“光伏寒冬”。
但是随着欧债危机愈演愈烈，加上几大光伏应用市场连续削减补贴，全球光伏产业遭受前所未有的重创，产业链各端的价格一路走低。
不过，王传福依然对新能源产业充满了热忱，这其中的商业判断是中国对石油进口依赖度，在全球化时代，摆脱对石油的依赖，是中国经济发展的大势。同时,光伏制造，尤其是硅片切割、电池制造、组件封装环节，从本质上讲也是典型的常规制造业，这正是比亚迪看家本领，如果与电力、电网公司建立良好的合作关系，光伏制造和储能电站开发业务完全可能成为比亚迪新的增长极。
为了应对新挑战，王传福现在将2010年至2012年的三年划定为比亚迪的“调整期”。显然，比亚迪帝国为继续扩张做足准备，但外界怀疑比亚迪能否真正成功地将电动车商业化或者将铁电池大面积市场化。
当年，比亚迪靠“抠成本”做法大获成功：加入了四五十个工人的比亚迪“半自动、半人工”生产线也可以日产3000~4000块镍镉电池，总体资金投入不过100多万元。而在日本，生产同样的产品，一条自动化的生产线只需要几个工人，但成本则动辄上亿美元。但是如今仅仅靠这种做法并不能复制成功，在面向受政府、政策左右的新能源领域的大规模跨进之后，比亚迪已经摇身一变，成为做政府生意的大企业，而这意味着一场新的游戏才刚刚开始。
